Adnan Salih [email protected]

Küçük Şirket Başarı Öyküsü (II)

Middleby Corporation (MIDD)

Son yazımızda Middleby Corporation başarı hikayesinin yarısında kalmıştık, bugün devam ediyoruz. Yazının ilk bölümünü bu bağlantıda, orijinalini MicroCapClub sitesinde okuyabilirsiniz.

Bassoul göreve başladığında personelin değişim hızı %40lar düzeyindeydi. Bassoul çalışanların başarılarını benimseyip ödüllendirmeye odaklanarak kurum kültürünü oluşturmaya başladı. Middleby çalışanları için operasyonel kara bağlı olarak kar dağıtım planı ve bonus yapısı oluşturuldu. Aylık ilan edilen hedeflerin güncellemeleri günlük duyurulmaya başlandı bu sayede herhangi bir çalışan bonus eşiğine ne kadar uzaklıkta olduğunu takip edebilir hale geldi. İki yıl içerisinde firmanın personel değişim hızı %10’un altına düştü. Bassoul ilave olarak her çalışanın işlerin iyileştirilmesi ve verimliliğin artması amacıyla öneri sunmalarını sağlayacak bir sistem kurdu ve bu sistemde tüm öneriler takip edilmeye başlandı. Eğer bir öneri kaliteye ve verimliliğe katkıda bulunursa çalışan 75$ bonusa hak kazanacaktı. İlk iki yılda firma 1728 öneri aldı ve bunların %68ini uygulayarak 850,000$ tasarruf etti. 1998-2000 arasında çalışan başına satışlar %35 arttı, hatalı üretim %50 azaldı ve sistem çevrim süresi %35 azaldı.

Bir sonraki alan yeni ürün inovasyonları (buluş) ve müşteri bazını çeşitlendirmek oldu. 1998 yılında firma satışlarının %50sini Papa John’s, Pizza Hut ve Dominos Pizza şirketlerine yapıyordu. Bassoul satış ekibini 150 ve altında mağazası olan küçük zincirlere Panda Express, Deli gibi yönlendirdi. İlave olarak satış ve üretim ekibini birlikte bu tip müşteriler ile buluşturup menülerine yarayacak ürünler geliştirilebilmesi için fikir alışverişine teşvik etti. Bassoul 1998-2001 arasında yeni bir ürünü piyasaya sürme süresini 36 aydan 18 aya indirdi.

2001 yılına gelindiğinde gelir bazı küçülmüş ama müşteri çeşitliliği artmıştı böylece firma ayaklarının üstünde daha sağlam durmaya başladı. Middleby Dominos Pizza için pizzaları %25 daha hızlı pişiren ve elektrikten %30 tasarruf eden bir fırın geliştirdi. Bunu diğer küçük ve büyük zincirler için tekrarladılar. Bu esnada Bassoul tüm müşterilere koşulsuz garanti kapsamını devreye aldı.

Selim 2001 yılında CEO, 2004 yılında ise yönetim kurulu başkanı oldu. Selim iki şeye yoğunlaştı. Birincisi yönetim 7 seviyeden oluşuyordu bunu sadeleştirerek daha yatay bir yapı yarattı. Bürokrasiyi azaltarak iletişimi artırmayı hedefliyordu. İkinci olarak CEO olmasını takipeden birkaç ay içerisinde kendilerine yakın büyüklükte olan Blodgett Corporation şirketinin satın alınmasını yönetim kuruluna tavsiye etti. Hissedarlar ve yönetim kurulu üyeleri son on yılda yapılmış birkaç satın almanın başarsızlığından hoşnutsuz haldeydiler. Selim paydaşlarını çok titiz bir inceleme yaparak ve Bank of Amerika’dan gereken kredinin sağlanmasında lider rolü üstleneceğine dair niyet mektubunu da alarak ikna etti. Blodgett satın alması Bassoul’un stratejisininin haklılığını ileride kanıtlayacaktı. Blodgett birçok satın almanın da başlangıcı oldu.

Satın Alma Stratejisi:

Bassoul liderliğinde Middleby 50ye yakın satın alma gerçekleştirdi ve sektördeki en büyük şirket alıcısı oldu. 2013 yılında Middleby Viking Range şirketini 380 milyon dolara, 2015 yılında ise Rangemaster şirketini 200 milyon dolara satın aldı. Bu satınalmalar Middleby ticari fırın teknolojisinin Amerika, İngiltere ve dünya çapında bireysel kullanıma açılmasına yardım etti. Sadece 2015 yılında Middleby 7 satın alma gerçekleştirdi. Pekçok yatırımcı Middleby satınalmalarını displinsiz veya plansız olduğunu düşünebilir fakat bu şekilde düşünmenin yanlış olduğu şirket tarafından defalarca kanıtlanmıştır. 2013 yılnda Motley Fool sitesine verdiği röportajda Bassoul alım stratejisini şöyle tarif ediyordu:

Gardner: Middleby satın almaları neden başarılı oldu? Satın almaları gerçekleştirirken nelere dikkat ediyorsunuz? Biliyoruz ki pekçok CEO uzun dönem değer yaratma amacına hizmet etmeyen şirket alımlarına imza atarlar, Middleby’ı farklı kılan nedir?

Bassoul: Ben size hangi sebeplerden dolayı şirket alımı yapmadığımızı söyleyebilirim: Pazarda büyüme, şirketin büyümesi ya da belirli bir pazara giriş bileti. (growth, size, buying a market) Bu üç sebepten kaynaklı satın almalara girişmeyiz.

Gardner: Çoğu insan satın almanın bu üç faktör amacıyla yapıldığını düşünür. Ne dersiniz?

Bassoul: Tom, büyüme için çok daha ucuz yollar var. Ürünümde iskonto yaparak bir pazara saldırabilirim. Rakibin mühendislerini ayartıp kendi şirketlerime alabilirim ve ürünlerini taklit edebilirim. Biz bir şirket satın alırken o şirkette iki noktanın bizim için önemli olduğunu düşünürüz: İlk olarak marka olmaları ve patentli teknolojilerinin bulunması. Bu iki konuya ulaşmak normal şartlarda bizin için uzun yıllar alabilir.

İkinci olarak şirketi satın aldıktan sonra sermaye koyarak ve biraz Middleby DNA’sını katarak yönetim ekibini tutmayı arzu ederiz. 5 yıl veya daha az zamanda satın aldığımız şirketin satın alma entegrasyonu sonrasındaki değerlemesinin 5 katına ulaşmasını hedefleriz. Ayrıca 18 aydan daha az sürede değerin katlanmaya başlamasını görmek isteriz.

Tekrarlayacak olursak satın alacağımız şirketin 1) patentli bir marka olması gerekir 2)5 yıl veya daha kısa zamanda birleşme sonrasındaki değerlemenin 5 katına ulaşmayı isteriz. 3)Değer 18 aydan kısa sürede katlanarak artmaya başlamalıdır.

Bugün Middleby yemek servis endüstrisini domine ediyor. Şirket pizza zincirlerinde 1 numara, küçük dükkanlarda 1 numara, hızlı atıştırmalık restoranlarda 1 numara, Deli Sandviç Dükkanlarında 1 numara, SteakHouses ve Seafood restoranlarında 1 numara, Tavuk Restoranlarında 1 numara, Asya mutfağı ve günlük restoranlarda 1 numara.

McDonalds, Five Guys, Morton’s Steakhouse, Panera, PF Changs, Starbucks, Cracker Barrel, Subway, Papa Johns restoranlarının birinde yediğiniz yemek bir Middleby ürününde hazırlanıyor. Firma ayrıca özel ürün kategorilerini de domine ediyor: Kızartma, konveksiyon fırınlar, kombi fırınlar, konveyör fırınlar, ve daha pekçok kategoride ya 1 ya 2nci sırada. Firma

son olarak evlere girmeye yoğunlaşmış durumda ve mutfak atıkları ile su tüketimi konularında buluşlar üzerinde çalışıyor.

2011-15 finansal tablo özetleri:

Selim’e bir günlük mesaisinin %30’unu müşterilerle görüşüp neye ilgileri olduğunu öğrenmeye, %30’unu çalışanlarının odaklanmış düzgün şekilde teşvik edilmiş ve yeterli kaynaklara sahip olduğuna emin olmakla geçiriyor. Çalışanlarla olan %30 pek çok defa “hayır” demeyi gerektiren bir iş: Bunu yapmaya gerek yok, bu kişiyi işe almanıza gerek yok vs. Sonraki %30 Middleby da inovasyon bulmaya odaklanmakla geçiyor. Bassoul’un deyişiyle kimse Steve Jobs’a bir iphone ya da ipad icat etmesini söylemedi. Günün kalan %10’unda ise Selim dua ediyor. Selim iyi bir hristiyan ve sabahları 2 saat Tanrı’nın ona yol göstermesi için dua ediyor.

Middleby stratejilerinin başarısı akıllı fanatik Selim Bassoul tarafından uygulanmış olmalarında yatıyor.

Selim’in 2014 yılında Baron Funds Investment Konferansında kendi hikayesini kendi ağzından anlatması ilginizi çekebilir:    

Sayfada yer alan bilgiler tavsiye niteliği taşımayıp yatırım danışmanlığı kapsamında değildir. Yatırımcı profilinize uymayabilir.