Borusan Holding'de hedef niş projeler

Borusan Holding, büyük bir dönüşümden geçiyor. Dönüşümün temelinde ise yeni ekonomiye adapte olmak var. CEO Agah Uğur da zamanının önemli bir bölümünü bununla ilgili projelere ayırıyor. Mevcut sektörlerdeki boşlukları doldurabilecek niş fırsatlarla ilgilendiklerini anlatan Agah Uğur, “Ciroya sabitlenmiyoruz. Bizim için kârlı büyümek esas” diyor. Kârlılıklarını koruyabilmek için biraz küçülmek zorunda kaldıklarını aktaran grubun kaptanı, “Şimdi bir sonraki çıkışı bekliyoruz” diyor.

Borusan holding için 2015, mevcudun korunduğu bir yıl oldu. 4,5 milyar dolarlık dev grup, amiral gemisi olan boru işinde çelik fiyatları dolar bazında yüzde 50 düşünce, iş hacmini artırarak ciroyu başa baş noktasına getirdi. Holding bu yıla ise daha iyi beklentilerle girdi. Grubun yıl sonu hedefi dolar bazında yüzde 7 büyümek. 
Ancak Borusan Holding CEO’su Agah Uğur’un ajandasında büyümekten çok daha önemli konular var. Uğur, son birkaç yıldır şirketini geleceğe hazırlıyor. Bu kapsamda üç sütundan oluşan tamamlayıcı hedefleri hayata geçirmeye çalışıyor. Bu hedefleri yaptıkları işte daha iyi olmak, yatırımları hayata geçirmek ve kurumsal dönüşümü gerçekleştirmek olarak sıralayan Uğur, özellikle kurumsal dönüşümün üzerinde duruyor. “Amacımız grubu yeni ekonomiye adapte etmek” diyen kaptan, inovasyonla, yeni ürün, hizmet ve iş modeli geliştirdiklerini anlatıyor. Grubun içinde üretim hattı gibi çalışan bir sistem kurduklarını söylüyor.
Bu sistem dahilinde Borusan Holding, şu ana kadar 5 şirketi kuluçkalandırıp ticari hale getirdi. Uğur, önlerinde 15-20 proje daha olduğunu belirtiyor, yeni dönemde fırsatlara bakış açısını da şu şekilde dile getiriyor:
“Önümüzdeki dönemde enerji, lojistik, distribütörlük ve çelik sektörlerinde boşlukları doldurabilecek B2B ağırlıklı her türlü niş alandaki fırsatlarla ilgileniyoruz. Müşterinin ihtiyaçlarının ve taleplerinin iki ucuna hizmet veren bir şirket olmak istiyoruz.”
Borusan Holding CEO’su Agah Uğur, grubun gelecek vizyonunu ve hedeflerini Capital’e şöyle anlattı:

– 2015, Borusan Holding için nasıl bir yıl oldu? Hedeflerinizi tutturdunuz mu?

-2015’te çok zor şartlar altında çalıştık. Türkiye dahil 11 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Geçtiğimiz yıl bu ülkeler ve sektörlerin genelinde problem vardı. Örneğin Kazakistan’da ve Rusya’da, ekonomik küçülme abartılı boyutta gerçekleşti. Amerika’da ana işlerimizden birisi olmaya çalışan kaya gazı sondaj borularını üretiyoruz. Kaya gazı sektörü çöktü, petrol fiyatlarından dolayı pazar yüzde 70 küçüldü.
Bizim genel olarak iş yaptığımız önemli bir sektör de madencilik. Bu sektör de 3-4 yıldır problemli. Şu anda bulunduğu en tepe noktadan yüzde 60 daha küçük durumda. Üstelik Türkiye, dolar bazında da yüzde 25’e yakın devalüasyon yaşadı.
Bulunduğumuz sektörlerde ve coğrafyada ciddi sorunların olduğu bir yılda, yılı dolar bazında ciroda ve kârlılıkta aynı seviyede kapattık. Ama büyüme hedeflerimiz vardı. Örneğin çelikte büyümeyi planlıyorduk. Çelik fiyatları Dolar bazında tüm dünyada yüzde 50 düştü. İşlerimizin yüzde 45’i çelikten geliyor. Buna rağmen iş hacmimizi ve payımızı artırarak ciromuzu başa baş noktasında koruduk. Onun için hedeflerimiz tutmadı diye üzülmek yerine, böyle bir yılda mevcudu koruduğumuz için kendimizi başarılı sayıyoruz.

-Tüm bu ortamda 2016’ya hangi hedeflerle girdiniz?

-Grubumuzun üç sütundan oluşan birbirini tamamlayıcı hedefleri var. Birincisi, yaptığımız işte daha iyi olmak, yani daha çok pazar payı almak, daha rekabetçi olmak ve ticari cevvaliyeti artırmak. Bu konuda 20l6’nın 2015’ten daha iyi olacağını düşünüyoruz. İlk 3 ay bütçelerimize uygun gidiyor, dolar bazında büyüyeceğimizi düşünüyorum.
İkinci sütun, yatırımlardan oluşuyor. Yani fiilen geleceğimize yatırım yapmak zorundayız. Burada enerji sektörü ön plana çıkıyor. Boru, lojistik ve iş makineleri sektörlerinde ana büyüme yatırımlarımızı yaptık. Bu yıl ve önümüzdeki yıllar onların karşılığını alma yılları olacak. Örneğin son 7 yılda boru işinde bir transformasyon geçirdik. Önceden inşaat sektörüne daha standart boru üreten bir şirketken otomotiv ve enerji sektörüne çok daha yüksek katma değerli üretim yapan bir şirkete dönüştük.
Lojistik işimizde limanımızı 3 misli büyüttük. Şu anda onun kapasitesini doldurma yolculuğumuz var. Lojistikte uluslararası nakliye faaliyetimiz yoktu. 2 yıl önce bir şirket aldık, onu entegre ettik. Caterpillar işimizde Rusya’da bir şirket satın alarak oradaki distribütörlük haklarını elde ettik. Enerjideki büyüme hedefimiz dışında diğer yatırımlarımızı bu şekilde hayata geçirdiğimiz için önümüzdeki 2-3 yıl büyük zıplama yatırımları olmayacak.
Üçüncü ayak ise kurumsal dönüşüm. Kurumsal dönüşüm için inovasyon projelerimiz çok iyi gidiyor.

-Bu dönüşümden bahseder misiniz? Nasıl bir kurumsal dönüşüm yaşıyorsunuz?

-Bu dönüşümü de üç ayak üstüne inşa etmeye çalışıyoruz. Amacımız grubu, yeni ekonomiye adapte etmek. İnovasyonla yeni ürün, hizmet ve iş modeli geliştiriyoruz. Buna 4 yıl önce başladık ve çok ileri gittik. Şimdi grubumuz içinde üretim hattı gibi çalışan bir sistem var. Bu sistem kapsamında fırsatları tespit eden, geliştiren, sorgulayıp test eden ve büyüten pırıl pırıl gençler var. Kendi sektörlerimiz olan inşaat makineleri, lojistik, otomotiv gibi alanlarda 5 şirketi kuluçkalandırdık ve ticari hale getirdik. Şimdi bunlar her ay çift haneli büyüyor. Önümüzde 15-20 proje var. Kurumsal dönüşümün, yani yeni ekonomiye dönüşümün birinci ayağı bu.
İkinci ayağı AR-GE. 72 yıllık bir şirketiz, bu yıllar içinde araştırma geliştirme niteliğinde birçok çalışma yapıldı. Ama şimdi daha derinlemesine bir AR-GE çalışması yapma kararı aldık. 3 AR-GE merkezi oluşturuyoruz, 1’i oluştu, 2’si de 1 yıl içinde bitmiş olacak. Bunlardan biri malzeme bilimiyle ilgili. Çelik ağırlıklı ya da çeliğin rakibi olabilecek yeni malzemelerde bilimsel araştırma yapıyoruz. İkincisi, lojistik faaliyetlerimizin çok daha değişik algoritmalarla çok farklı optimizasyon yazılımlarıyla uçtan uca hale getirilmesine yönelik. Müşterinin maliyetlerini azaltacak özel yazılımlar yapmak istiyoruz.
Üçüncü ayak da dijitalleşme. Dijitalleşmeye bu yılbaşında başladık. Benim liderlik ettiğim, holdingde çok önem verdiğim iki yetkin tepe yöneticinin sorumlu olduğu bir proje yürütüyoruz. 3-4 yıllık olarak planladığımız bu proje kapsamında dijitalleşmenin sektörlerimize etkisine bakıyoruz-, hangi noktada olduğumuzu, nereye gitmemiz gerektiğini araştırıyoruz. İlk etapta dijital çalışma grupları kurup büyük resmi tasarlamaya çalışıyoruz.

-Peki 2016’da büyüme hedefiniz nedir? Büyüme nereden gelir?

-Dolar bazında yüzde 7 büyüme hedefimiz var. Büyümede en kritik faktör, çelik fiyatlarındaki değişim. Çelik fiyatları o kadar dipte ki bu yıl ortalama çelik fiyatı artarsa bizim her sattığımız ürünün fiyatı artacağı için belki yılın sonunda en büyük büyümeyi çelikten görebiliriz. Ama o bizim iş hacmimizden ziyade emtia fiyatlarıyla alakalı olacak.

-İlk 3 ayın iyi gittiğini söylediniz. İlk 3 ayı değerlendirir misiniz?

-Evet, iyi gidiyor. Ama biz ilk 3 ay bütçelerimizi genelde düşük yapıyoruz. Çünkü Türkiye gerçeklerinde yıl sonu bütçeler tutsun diye yapılan alımlar son 3 ayı çok etkiliyor. İlk 3 ayda da bu durumun biraz rehaveti ve sakinliği oluyor. Genelde ilk 3 ayı, ciromuzun yüzde 25’ini değil yüzde 16-17’sini yapacak şekilde bütçeleriz. O bütçeye göre iyi gidiyoruz.

-Bu yıl yatırım ajandanızda neler var? Yeni iş kollarına yatırım planlıyor musunuz?

-Kesinlikle yeni bir iş koluna girmiyoruz. İnovasyon yoluyla bulunduğumuz sektörlerin belli niş alanlarına yeni iş modelleriyle girmek istiyoruz, onlar da aslında yepyeni işler değil. Bukoli ve ETA bu kapsamda hayata geçirdiğimiz işler. ETA, KOBİ’lere taşıma hizmeti veren elektronik bir platform. Kamyoncularla KOBİ’leri buluşturuyor. Borusan olarak Türkiye’nin en sofistike müşterilerine hizmet veriyoruz, kendimizi onlara göre yapılandırıyoruz. Durum buyken içeride ikinci bir kültür yaratıp en düşük maliyetli, en uygun ama en kaliteli olmak zorunda kalmayan bir hizmet veremiyoruz. Bu nedenle bu işi kuluçkalandırıp dijital ortamda hayata geçiriyoruz.
Önümüzdeki dönemde enerji, lojistik, distribütörlük ve çelik sektörlerinde boşlukları doldurabilecek B2B ağırlıklı her türlü niş alandaki fırsatlarla ilgileniyoruz.

-Gelecek 5-10 yılda bu tür işlerin gruba nasıl bir katkısı olur? Projeksiyonlarınız ne diyor?

-Başarıya ulaşmak için ilk olmanın avantajını mutlaka yaşamalısınız. İlk olmanın ve güçlü olmanın avantajını yaşayabilirsek bu işlerin her biri kendi alanlarında önemli faaliyetler yapacak diye düşünüyorum.

-Geride bıraktığımız 10 yılda 2 milyar dolarlık yatırım yaptığınızı açıklamış, gelecek 5 yılda en az bu kadar yatırım yapacağınızı belirtmiştiniz. Bu hedefiniz değişti mi?

-Stratejik hedeflerimizin hiçbiri değişmedi. Planladığımız yatırımın yarısı enerji sektörüne yönelik gerçekleşecek. Enerji, yatırım ağırlıklı bir sektör. Yenilenebilir enerjide 100 dolar yatırım yapıyorsanız, 30 dolar ciro yapıyorsunuz. Ancak kâr marjı çok daha yüksek. Gideriniz olmadığı için 30 liradan da 25 lira kâr ediyorsunuz. Eneği sektöründeki hedefimizi tutturmak için yatırım miktarı büyük. Diğer işlerimizde yatırımlarımızı yaptığımız için bir müddet bir şey yapmak zorunda değiliz. Onların karşılığını alıp kârlılığımızı artırma hedef indeyiz.

-Kaya gazındaki faaliyetlerinizin son durumu nedir?

-Faaliyetimiz devam ediyor. Amerikalı rakiplerimizin birçoğu tesis kapattı, onlar gelişmelere çok hızlı yanıt veriyor. Biz de pazar payımızı artırmaya başladık. Yaptığınız işe odaklıysanız, doğru yaptığınıza inanıyorsanız yapmaya devam etmelisiniz. Tabii küçülüyorsunuz. Ama süreklilik çok önemli. Orada yüzde 10 civarında pazar payı hedefliyorduk, şimdi o hedefi epey geçtik.

-Gelirlerinizin sektörel dağılımı nedir? Son yıllarda dağılım değişti mi?

-Değişmedi. Enerjide 330 megavatlık operasyonel santralimiz var. Bunun çoğu rüzgar olmak üzere hepsi yenilenebilir enerjide. Onun geliri yüzde 1,5 civarında. Lojistiğin payı yüzde 13. Çeliğin payı yüzde 40, distribütörlüğün de yüzde 45. Distribütörlük işimizin de yüzde 28’i otomotiv, yüzde 18’i CAT, geriye kalan yüzde 15’i de lojistik.

-Gelecek 5-10 yılda bu oranlar değişir mi?

-Cironun yüzde 10-15’inin enerjiden gelmesi için bu sektörde bundan sonra en az 4-5 misli büyümeliyiz. Distribütörlük işinde yaşadığımız büyümenin aynı boyutta gideceğini düşünmüyorum, çünkü ülkelerin büyüme oranları belli. Distribütörlüğün payı yüzde 30’da kalır. Çelikte çok yatırım yaptık, karşılığını alacağız. Çeliğin yüzde 40 olan payı yüzde 50’ye gelir.

-2019 sonunda 6,5 milyar dolarlık ciro hedefiniz vardı. Bu hedefte revizyon yaptınız mı?

-Biz hangi sektörlerde nasıl rekabet etmeliyiz ve bunun karşılığında neyi hak ediyoruz dedik ve bu rakam çıktı. Pazar payımız, kullandığımız teknoloji iyi olsun, ciromuz öyle olmasın hiç umurumda değil. Ciroya sabitlenmiyoruz. Bizim için kârlı büyümek esas.

-Bu yıl kârlılıkta yüzde kaç büyürsünüz?

-Yüzde 7 büyürsek normal şartlarda maliyetlerimiz o kadar artmadığı için kârlılığımız en az 2 kat artıyor yani yüzde 14 büyüyor.

-Bu dönemde yeni bir birleşme satın alma olabilir mi?

-O hep gündemimizde var ama bu yıl lojistikte ve boruda belli büyümeleri gerçekleştirmek için yaptığımız yatırımların karşılığını almalıyız. Diğer alanlarda da bu yıl bir birleşme ve satın alma olacağını zannetmiyorum.

-Borusan’ı nereye taşımak istiyorsunuz?

-Biz 80’inci yılımızda nerede olacağımızı belirlemek için kendimize 2024 vizyonu çizdik. Hoş bir vizyon çıktı. 2019 stratejisi, bunun ilk ayağı. O vizyon kısaca şöyle: Bugünden hangi sektörlerde olacağımızı bilemeyebilirim ama o gün müşterinin ihtiyaçlarının ve taleplerinin iki ucuna hizmet veren bir şirket olmak istiyoruz. Bu yapıyla bunu yapmak mümkün değil. Onun için de dijitalleşmeyle, pazar platformlarıyla oradaki oyunun kurallarını değiştirerek bunu yapacağız. Kuluçka şirketlerinin 5’i de bu alana yönelik. Entegre mühendislik çözümleri ve pazar platformları iki uç. Borusan şimdi buraya yakın ama ortalarda bir yerdeyiz. Borusan’ı aynı anda paralel olarak bu iki uca çekmek istiyoruz.

EN ÇOK HEYECANLANDIRAN İŞ

“VAZGEÇMİYORSUNUZ”

Bugün beni en çok heyecanlandıran iş, kuluçka şirketler. Start up dünyasında sürekli bir şeyleri deniyorsunuz olmuyor ama vazgeçmiyorsunuz. Halbuki 5 milyar dolar cirolu işte yapılacaklar belli: Satın alıyorsunuz, üretiyorsunuz ve satıyorsunuz.

TİCARİ CEVVALİYET

Risk alsanız bile o başka bir ticari cevvaliyet, iyi fiyatlama, pozisyon alma, iyi finanse etme, rakibin ne yaptığını bilme ve ona göre kendini ayarlama işi. Burada müşteri almazsa o is yok. Müşteri de hemen almıyor.

MODEL 7 KERE DEĞİŞİYOR

Amerika’da start up’ların büyüme ivmesini yakaladıktan iş modeliyle ilk fikir olarak başladıkları iş modeli 7 kere değişiyormuş. Dolayısıyla “çok iyi fikrim var, bunu müşteri alır” demekle olmuyor. Sürekli aramak, sorgulamak lazım. Start up kültürü böyle ve çok heyecanlı.

“CESARETLENDİRİYORUM”

Yeni projeler ve büyütmeye çalıştığımız işler vaktimin yüzde 25’ini alıyor. Onların her birine şirketler oluşturduk ve yönetim kurulları var. Bunlardan bazılarının ciroları 100 bin dolar. Ben 4,5 milyar dolarlık gruptan sorumluyum ama 100 bin dolarlık şirketin de yönetim kurulu başkanlığını yapıyorum. Ben zor kararları aldırmak için hem cesaretlendiriyorum hem baskı yapıyorum.

“GELECEĞİ İNŞA ETMEKLE İLGİLENİYORUM”

KAFAMIZ RAHAT Bu dönemde grubu yönetirken odaklı olmaya dikkat ediyorum. özelikle son yıllarda mevcudu güçlendirerek geliştirmeye çalıştığımız için nereye gitmek istediğimizi, niye oraya gitmek istediğimizi bilmek önemli. Oraya giderken bugünkü dururumuzu ve neler yapmamız gerektiğini iyi biliyoruz, onun için kafamız rahat.

GEMİNİZİ TANIRSANIZ Etrafta ekonomik sosyal sorunlar var ama geminizi tanırsanız ve nereye gitmek istediğinizi bilirseniz iş kolaylaşıyor. Ayrıca şirketimizde olağanüstü amatör ruhla çalışan liderler var. Onları artılarıyla ve eksileriyle iyi tanımak, yönlendirip desteklemek önemli. Sonuçta onlar kendi işlerini daha iyi biliyor

KALP KRİZİ GİBİYDİ 2009 krizini hatırlıyorum, Ekim 2008’de başlamıştı Ben her hafta, her şirkete video konferansla 2-3 saatlik tahsilat görüşmesi yapardım. Türkiye için o dönem kalp kriziydi. Geleceği inşa etmeyi bırakıp o güne odaklanıyorduk. Bugünü öyle görmüyorum. Bugün hem geleceği inşa etmekle hem içerideki kültürle ilgileniyorum.

BİR SONRAKİ ÇIKISI BEKLİYORUZ

YÜZDE 35’E ÇIKABİLİR 4,5 milyar dolarlık ciromuzun yüzde 25’i, yani 1,3 milyar doları yurtdışından geliyor. Amerika’daki boru tesisi tam kapasiteye geçtiği zaman yurtdışından elde ettiğimiz gelir yüzde 30-35’e çıkabilir ama muhtemelen birkaç yıl bu olmayacak.

RUSYA’DAKİ SESSİZLİK Rusya’daki şirketimizin durumuna gelince… Aslında sessizlik var. Bizim şirketimiz uzak doğu Rusya’da. Buradan 9 saat uzaklıkta Türkiye’nin iki misli büyük coğrafyada 6 milyon insanın yaşadığı bir bölgede… Amerikalı bir şirketten Caterpillar distribütörlük haklarını alarak pazara girdik.

SORGULAMALAR OLDU Uçak kazasından sonra sorgulamalar oldu. Bizim orada 450 çalışanımız var ve bunların sadece 2’si Türk. Biz 20 yıllık şirketi aldık. Yeni bir şey yapmadık. Sırf hissedarlar Türk diye müşterilerin bakışlarında bir olumsuzluk yok. İşimizi doğru yaparsak devam ediyor. Otoritelerden de bizi rahatsız eden bir şey yok.

İRAN ÖNEMLİ BİR PAZAR Boru işimizde Amerika ve İtalya’da tesislerimiz var. Distribütörlük işlerimize Kazakistan, Kırgızistan, Azerbaycan, Gürcistan ve Rusya eklendi. Lojistikte Türkiye ve Kazakistan var. Yeni yeni İran’a girmeye çalışıyoruz. İran bizim için önemli bir pazar olacak. Oradaki hukuksal gelişmeleri takip ediyor diğer işlerimizde de orada yer almak istiyoruz.

İŞİMİZ YÜZDE 25 KÜÇÜLDÜ Her ülkede ekonomik sıkıntı var. Kârlılığımızı koruyabilmek için biraz küçülmek zorunda kaldık. Her işimiz nereden baksanız hacim olarak yüzde 20-25 küçüldü. Buna göre kendimizi adapte ettik. Şimdi bir sonraki çıkışı bekliyoruz.(Nilüfer Gözütok Ünal/Capital Dergisi)

Sayfada yer alan bilgiler tavsiye niteliği taşımayıp yatırım danışmanlığı kapsamında değildir. Yatırımcı profilinize uymayabilir.